2025年的环球活动鞋服市场，呈现出一个明显的“K型分(fen)化”。一端是以耐克、安德玛为代表的传统国际(ji)巨子，或因战略误判，或因体量痴肥，外行(xing)业(ye)调(diao)解期显得步履沉重。反观另(ling)一真个安踏集团，却在这一年里稳(wen)住了基础盘。

这份“稳(wen)”，起首体现在海外扩张的节奏上(shang)。将2025年的功绩拆解，会发现一个明显变更：安踏的海外结构，正从“点缀”演变成“箭头”，步伐之快(kuai)、覆盖面(mian)之广，远超往年。这类转变的背后，是安踏环球化战略的系统性进级，即不再满意于产品的“走进来”，而是努力于模(mo)式的“走出来”。

在东南亚，安踏正式启动“千店计划”，在立下将来三年开设到1000家安踏单(dan)品牌(pai)销售网点的目标同时，还覆盖FILA、迪桑特等多品牌(pai)，包罗单(dan)品牌(pai)门店、多品牌(pai)批发及寄卖网点等多种业(ye)态。新加坡作为区域“桥头堡”，已设立东南亚总部，近80%员(yuan)工为本地聘用，成功探索(suo)出“品牌(pai)+零售”模(mo)式的完整输出路径(jing)。此外，在南亚，安踏与国际(ji)活动零售商Brandman Retail达成合作，正式进军印度市场，估计于2026年起在印度首要乡村开设线下零售门店。

在西欧，安踏选择与顶级零售商“联姻”——经过Foot Locker、DSG、JD Sports等支流渠道达成战略合作，快(kuai)速(su)切入当(dang)地焦点零售网络(luo)；同时登陆亚马(ma)逊(xun)平台，补(bu)齐线上(shang)拼(pin)图。当(dang)然，直营门店依然是安踏与消费者沟通最好的桥梁(liang)，安踏品牌(pai)北美首家旗舰店在洛杉矶(ji)比弗利山庄停业(ye)，与奢侈品为邻。

专业(ye)气力与市场表现的两重印证，让这一步更具份量。安踏篮球鞋在2024-25赛季NBA常规赛上(shang)场时候排(pai)名第四；2025年11月，安踏成为亚马(ma)逊(xun)当(dang)月跑鞋销量前10强品牌(pai)。

这一步的意义远超门店本身，它(ta)标志着安踏正在从“中国制(zhi)造”的成本优势，升(sheng)维为“中国品牌(pai)”的代价认同，进入环球消费品金字塔的顶端疆场。

在中东与非洲，安踏已寂静落子，零售网络(luo)落地阿联酋、沙特阿拉伯、卡塔尔、埃及和(he)肯尼亚等国。这些区域年轻生齿红(hong)利与体育(yu)消费升(sheng)温，为安踏供(gong)应了“开荒”的广阔空间(jian)。

可见在“稳(wen)”的扩张节奏上(shang)，安踏并非自觉放开环球幅(fu)员(yuan)，而是选择了一条“区域聚焦、能力先行(xing)”的路径(jing)——先在东南亚完成模(mo)式验证，再向西欧、中东等市场逐步复制(zhi)；先以渠道合作轻量切入，再以旗舰店深化品牌(pai)心智。这类循序渐(jian)进的纵深感(gan)，让安踏在环球扩张中始终连(lian)结了较高(gao)的安全边际(ji)，而非在风口来暂且自觉冒进。

固然环球化的结构，短期内或许没法完部分(fen)现在财务报表中，毕竟(jing)从渠道铺设到功绩释放，必要时候沉淀。但它(ta)们共同指向一个清楚的战略意图：安踏正在构建一个覆盖环球首要市场的零售网络(luo)，让“多品牌(pai)经管能力”、“多品牌(pai)零售能力”与“环球化运(yun)营与资源整合能力”形成协同，为集团打开长期增进的天花板。不过这一切可以或许有序促进，恰好离不开另(ling)一条并行(xing)促进的战略主线——多品牌(pai)收(shou)买与整合。

可复制(zhi)的整合能力：从品牌(pai)收(shou)买到环球化落地

环球化不是空中楼阁，它(ta)必要具体的品牌(pai)和(he)渠道作为抓手。安踏集团的海外扩张之所以可以或许快(kuai)速(su)落地，源自安踏近二十年来积累的一套可复制(zhi)的收(shou)买整合能力。

2025年4月，安踏宣布全资收(shou)买德国户外品牌(pai)狼爪时，外界存(cun)疑：这个几经易手、品牌(pai)代价被稀释的老牌(pai)，还能翻红(hong)吗？

2026年初，安踏宣布以15亿欧元收(shou)买德国百年品牌(pai)彪马(ma)29.06%股权时，彪马(ma)正深陷泥潭，2025年全年销售额同比下降8.1%至72.96亿欧元，大中华区仅占销售额约7%，远低于同业(ye)均(jun)匀程度。

异样是“不被看(kan)好”的标的，但安踏敢于在低谷期下注的底气，来自一套多年实(shi)战验证的“多品牌(pai)+零售”方法论。这套方法并非简朴的资源注入，从直营模(mo)式改造、供(gong)应链(lian)数字化协同，到对品牌(pai)基因的恭敬(jing)与外乡化创新。这一能力，早已被FILA和(he)亚玛芬两大收(shou)并购标杆案(an)例层层验证。

其一，FILA验证了安踏对国际(ji)品牌(pai)在品牌(pai)重塑和(he)业(ye)务模(mo)式的周全赋(fu)能。

2009年，安踏以3.2亿元接手时，FILA年亏损超3000万元、门店仅50家。彼(bi)时市场广泛认为，一个做大众(zhong)市场的中国晋江品牌(pai)，不可能玩得转高(gao)端时尚。接手后，安踏并不急于看(kan)到一时的成果，而是反复强调(diao)品牌(pai)定位和(he)能力重建：从新进行(xing)市场定位，重建团队，重建零售系统，重建供(gong)应链(lian)，更紧张的是重建品牌(pai)本身的文化内核。

安踏果断将FILA从批发模(mo)式周全转向“品牌(pai)+零售”直营模(mo)式，收(shou)买5年后，FILA实(shi)现红(hong)利，不仅被业(ye)界称为安踏集团的“现金牛”，年营收(shou)已增进到目前284.69亿的大体量，更关键的是，它(ta)验证了安踏运(yun)营高(gao)端品牌(pai)的能力以及无可对比的战略定力。

其二，亚玛芬同时验证了安踏多品牌(pai)强运(yun)营的能力和(he)对环球品牌(pai)进行(xing)贸易模(mo)式赋(fu)能的可复制(zhi)性。

2019年收(shou)买亚玛芬时，鼻祖鸟、萨洛蒙在中国声量有限，质疑声异样不停于耳。安踏以“差异化定位+松绑型经管”为焦点，让各品牌(pai)同享集团中背景资源，同时被充分(fen)授权、连(lian)结自力运(yun)营。

六年后的今天，鼻祖鸟从一个小众(zhong)专业(ye)品牌(pai)演变成环球高(gao)端户外领域的标杆，背后是安踏对“专业(ye)基因+圈层运(yun)营+稀缺性经管”的精准把控：不自觉扩张渠道，而是经过旗舰店、极致专业(ye)功能体现、社群运(yun)营，将品牌(pai)稀缺性转化为溢价能力。

在亚玛芬的整合中，安踏证实(shi)了本身能在恭敬(jing)环球团队的同时，精准注入“中国服从”。2025年，亚玛芬大中华区支出同比增进43.4%，成为亚玛芬集团中的焦点增进引擎区域。

再回看(kan)2025年的狼爪。它(ta)定位“全场景专业(ye)徒步”，恰好填补(bu)了安踏主品牌(pai)的大众(zhong)户外与迪桑特、可隆所在的高(gao)端专业(ye)户外之间(jian)的空白，为将来增进供(gong)应了新的想象空间(jian)。

从FILA到亚玛芬，从狼爪到彪马(ma)，安踏用二十年时候验证了一套可复制(zhi)的路径(jing)：渠道零售能力办理被收(shou)买品牌(pai)的“生计成绩”，多品牌(pai)协同能力办理矩阵内的“进展成绩”，环球化运(yun)营能力办理跨文化的“壮大成绩”。 三大能力环环相扣，支撑安踏完成从单(dan)一品牌(pai)到环球多品牌(pai)生态的跨越。

穿越周期的底牌(pai)

若是说收(shou)买整合能力是安踏集团的“硬功夫”，那么穿越周期的战略眼光，则是其二十年妥当(dang)扩张的“软气力”。

无妨(fang)回看(kan)十年前的市场款式，彼(bi)时，耐克、阿迪达斯两大国际(ji)巨子在中国市场的营收(shou)总和(he)凌(ling)驾472亿群众(zhong)币，而安踏、李宁、特步、361度四大外乡上(shang)市品牌(pai)营收(shou)总和(he)仅为317.81亿群众(zhong)币。10年后的今天，仅安踏一家的营收(shou)，就凌(ling)驾了这两大巨子在华营收(shou)的总和(he)规模(mo)。

安踏凭什么？谜(mi)底藏在它(ta)的多品牌(pai)矩阵里。从专业(ye)跑步、篮球到高(gao)尔夫、网球，从乡村通勤到户外极限活动，安踏的品牌(pai)矩阵险些覆盖了消费者活动生活的每个场景。这一差异化定位，让它(ta)在任何市场环境(jing)下都能捕获增进机(ji)遇，也让它(ta)拥有了极高(gao)的容(rong)错率和(he)抗风险能力。

以迪桑特、可隆为代表的高(gao)端专业(ye)品牌(pai)，扮演着集团增进“新引擎”的角色。2025年“全部其他品牌(pai)”板块营收(shou)同比增进59.2%至169.96亿元，毛利率高(gao)达71.8%。从2020年-2025年，这一板块的总营收(shou)从23.13亿元增进至169.96亿元，五年增进凌(ling)驾500%，成为斐(fei)乐之后集团最微弱的第三增进引擎。

往常，迪桑特深耕(geng)滑(hua)雪与铁人三项等高(gao)端专业(ye)活动，成功迈入百亿俱乐部；可隆则牢牢抓住高(gao)端质量户外生活方式，经过与“老钱(qian)风”深度绑定的营销计谋，实(shi)现了支出的翻倍式增进。

FILA作为高(gao)端时尚活动品牌(pai)的“压舱石”，经过网球战略深化——续约中国网球公开赛、签约外乡网球新星，将品牌(pai)基因与高(gao)端体育(yu)场景深度绑定，2025年实(shi)现营收(shou)284.69亿元、同比增进6.9%。

安踏主品牌(pai)则扮演“基础盘”的角色，经过“安踏竞技场ARENA店”、“超等安踏”等新店型的落地，以及PG7跑鞋等“超等商品”的推出，进一步夯实(shi)了“专业(ye)活动”的品牌(pai)心智。2025年实(shi)现营收(shou)347.54亿元、同比增进3.7%的妥当(dang)增进。

多个品牌(pai)各司其职、多轮驱动，既有各自赛道的专业(ye)深耕(geng)，又在集团层面(mian)形成生态协同。当(dang)大众(zhong)市场承压时，有主品牌(pai)守(shou)住护城河(he)；其时尚潮流遇冷时，有FILA经过品牌(pai)力调(diao)节库存(cun)；当(dang)高(gao)端户外风口连(lian)续时，迪桑特、可隆和(he)鼻祖鸟则成为集团增进的代价引擎。

尤为关键的是，这类增进并非依赖门店数量的简朴扩张。过去六年，安踏集团线下门店总数稳(wen)定在12000-13000家，但集团营收(shou)却从355亿元增进至802亿元，增幅(fu)凌(ling)驾100%。换言之，增进的每分(fen)钱(qian)都来自店效提升(sheng)和(he)精细化运(yun)营。

此外，另(ling)有“从领奖台到陌(mo)头”的品牌(pai)心智渗出。在刚刚结束的米兰冬奥会上(shang)，安踏集团旗下各品牌(pai)共为13支中国国度队供(gong)应装备(bei)支持，其中安踏品牌(pai)为10支国度队打造专业(ye)比赛及锻(duan)炼装备(bei)。

中国代表团在本届冬奥会上(shang)获得的5金4银6铜的海外最好成绩，全部来自安踏集团旗下品牌(pai)支持的国度队。这类深植于顶级赛事的品牌(pai)背书，是高(gao)端定位最坚实(shi)的底座，它(ta)让消费者相信(xin)，安踏不是靠营销堆(dui)砌出来的“伪高(gao)端”，而是经得起专业(ye)磨练的“真高(gao)端”。

结语(yu)：

从FILA到亚玛芬，从狼爪到彪马(ma)，安踏用二十年时候证实(shi)了一件事：真实(shi)切实(shi)其实(shi)定性，不来自押注某(mou)个风口，而来自构建一套可复制(zhi)、可迭代的系统能力，多品牌(pai)经管、环球化运(yun)营、高(gao)端化定位，三者互为支撑，能力构成一个抗风险的稳(wen)固三角。

可见，在环球消费款式重构的当(dang)下，安踏的国际(ji)化战略，正在从“中国企业(ye)的出海实(shi)验”演变成“环球多品牌(pai)集团的系统落地”。它(ta)不再是那个仅仅跟随国际(ji)巨子脚步的中国制(zhi)造商，而是一个拥有环球视野、多品牌(pai)经管能力和(he)强运(yun)营秘闻的环球化零售集团。这，才是其最值得被长期关注的底色。