译者：谭媛媛

版本：东方出版中心

2025年4月

杰克·韦(wei)尔奇是我读博士的原因之一。

2000年初，他的自传(chuan)出版。我在书中读到一个有趣(qu)的故事。杰克在职(zhi)场工作了一段时间之后返(fan)回学(xue)校(xiao)读书的原因之一，是他有一次和同(tong)事出差的经历。那(na)位同(tong)事有博士学(xue)位。在飞机上，空乘称呼那(na)位同(tong)事为(wei)某某博士，这让杰克觉得很酷，于是回校(xiao)园读了博士。

那(na)时候我还在大学(xue)，对于博士学(xue)位几乎没有什么概念，但我也(ye)觉得这很酷。于是后来(lai)我读了博士。多(duo)年以后，轮到我出差了。我定了汉莎航空公司的飞机，飞去瑞士苏黎世。为(wei)了凸显我的博士身份，订票的时候，我在自己(ji)的名字面前(qian)加了Dr. 的前(qian)缀。结果那(na)次，飞机晚点，需要改签(qian)。前(qian)台为(wei)我办理手续的工作人(ren)员看着计算机屏幕，说：“哇哦，你是一位Doctor！”

我得意地(di)说，“是，我是。”

“哪个领域（Which field）？” 显然，他以为(wei)我是医生，问我是哪个领域的，比如是眼科，还是外科。

“我有工程学(xue)博士学(xue)位。”我回答。

对方脸上露出笑容，没有再(zai)说话。

那(na)一刻，我印证了自己(ji)脑海中的想法：时代变了。杰克·韦(wei)尔奇所代表的那(na)个“知识分子光环”和“工业英雄时代”，已经被一个金融驱动、专业身份重(zhong)新(xin)排序的时代所取代。

2001年，在担任通用电(dian)气（GE）首席执行官长(chang)达二(er)十年之后，杰克·韦(wei)尔奇退休。二(er)十年间，他把通用电(dian)气的市值(zhi)从120亿美元，推到6000亿美元的高峰。在他职(zhi)业生涯的后半段，媒体和民间开始对他赞誉有加，称他是“世纪经理人(ren)”，“史上最佳首席执行官”等等。杰克·韦(wei)尔奇那(na)时候就是企业管理的最高峰。投资大师沃伦·巴菲特对他和妻子苏西·韦(wei)尔奇（Suszy Welch）一起出版的《赢》这本书的评价是：我们不再(zai)需要其他任何管理学(xue)的书籍了。

然而在他从董事长(chang)和首席执行官任上退休不久，通用电(dian)气公司就发生了翻天(tian)覆(fu)地(di)的变化。市值(zhi)一度跌去五成。杰克在任时贡(gong)献了六成营(ying)收的业务单元“通用资本（GE Capital）”最终垮台。十年之后，杰克·韦(wei)尔奇与世长(chang)辞。过去两三年间，这家具有130多(duo)年历史、代表美国制造业最高水平、开启了电(dian)气时代的老店，已经被拆分成了三家独立运营(ying)的公司，令(ling)人(ren)唏嘘。

2022年，《纽约时报》记者大卫(wei)·盖勒(le)斯（David Gelle）出版了《韦(wei)尔奇陷阱：美国资本主义崩坏之源》（The Man Who Broke Capitalism） 一书，详(xiang)细讲述了通用电(dian)气在杰克·韦(wei)尔奇手中发生的变化。他认为(wei)，杰克凭一己(ji)之力，深刻地(di)改变，或者破(po)坏了美国的公司文化。

美国企业文化的转变

当我们谈到美国时，人(ren)们常常用一种笼(long)统的说法：金钱至上。商业也(ye)一直是美国社会最为(wei)重(zhong)要的组成部分之一。例如1925年，时任美国总统柯立芝曾经在一次记者会上直言(yan)：“美国人(ren)民最关心的事情，就是商业（the primary business of the American people, is business）”。但在美国历史上，商界并不是唯利是图的存(cun)在，企业界曾经一直非常重(zhong)视自己(ji)的社会责任。著名的企业强生早在1943年成为(wei)上市公司之前(qian)，就在自己(ji)的“企业价值(zhi)”中明(ming)确指(zhi)出：强生“首先对顾客负(fu)责，包括病人(ren)，医生和护(hu)士，母(mu)亲、父亲和任何使用我们产(chan)品的人(ren)们”；其次是对雇员负(fu)责，承(cheng)诺提供“稳(wen)定的工作”，而且说“工资必须公平、足够，管理合理，工作时间合理”。这种企业责任感并不是只(zhi)有强生独有，而是一种普遍存(cun)在的理念。那(na)时候华尔街对于企业实际生产(chan)的投资回报更(geng)有耐心，并不刻意追求短期的快速(su)回报。

1968年，就是美国民权运动最为(wei)动荡(dang)的时候，民调也(ye)显示(shi)美国民众对于企业在平衡利润与公共利益方面满(man)怀信心。早在 1981 年，著名的非营(ying)利游说组织“商业圆桌会议”（Business Roundtable）就宣称，公司肩负(fu)的责任远远超越季度盈利。他们指(zhi)出，企业对普通人(ren)福祉和生活质(zhi)量的重(zhong)要性，已经产(chan)生了远超许多(duo)人(ren)过去所认为(wei)的企业传(chuan)统使命(ming)的认知和期待；而这种传(chuan)统使命(ming)曾被理解(jie)为(wei)“以盈利为(wei)目的提供商品和服务”。这个组织今天(tian)的董事会成员包括苹果、摩根(gen)大通、通用汽(qi)车公司的最高层以及白宫幕僚长(chang)。通用电(dian)气就是这个组织的创始参(can)与者。

作者在书中提到了美国企业在20世纪50年代与今天(tian)风格迥异(yi)的财报。那(na)时候，企业会在财报中提到自己(ji)如何通过合理的薪(xin)酬、职(zhi)业发展的机会、健康保险、退休金等方面照顾自己(ji)的员工。其次会提到在经营(ying)的过程中，为(wei)供应链(lian)中的合作方等利益相关方创造了多(duo)少价值(zhi)。再(zai)后面会提到为(wei)国家建设、社区发展做了哪些贡(gong)献，缴纳了多(duo)少税款(kuan)。最后才会提到为(wei)股东创造了多(duo)少价值(zhi)。而今天(tian)的财报中，除了股东利益，再(zai)也(ye)无法看到其他的内(nei)容。这种从“利益相关方”到“股东利益至上”的转变，是美国整个经济体中价值(zhi)取向变化的集中体现。

上述的种种变化，在作者大卫(wei)·盖勒(le)斯看来(lai)，都源自杰克·韦(wei)尔奇的推动。

通用电(dian)气的韦(wei)尔奇时代

通用电(dian)气公司是美国最负(fu)盛名的工业集团之一。这家公司引以为(wei)傲地(di)把发明(ming)家托马斯·爱(ai)迪生作为(wei)自己(ji)的创立者。到了20世纪80年代，它的业务涵盖从家用电(dian)器(qi)、重(zhong)工业设备(bei)到媒体、医疗(liao)设备(bei)等多(duo)个领域，员工多(duo)达40万人(ren)。

1981年，杰克·韦(wei)尔奇被宣布为(wei)通用电(dian)气新(xin)的掌门人(ren)。此前(qian)，该(gai)公司已经提早几年启动了确立接班人(ren)的计划。虽(sui)然韦(wei)尔奇是候选人(ren)之一，但是任命(ming)消息一出，公司管理层上下(xia)还是为(wei)之震动。因为(wei)韦(wei)尔奇看起来(lai)与他的前(qian)任所展现出的气质(zhi)、行事风格完全不同(tong)，做事激(ji)进，常常对人(ren)使用霸凌式(shi)的沟通方式(shi)，名声并不好。

杰克·韦(wei)尔奇（Jack Welch，1935-2020），通用电(dian)气集团原CEO。杰克·韦(wei)尔奇执掌通用电(dian)气长(chang)达20年，被誉为(wei)“全球第一CEO”“二(er)十世纪最佳经理人(ren)”等。

果不其然，杰克上任之后，开始了大刀阔斧的改革。首先，凡是集团业务部门中无法在本领域处在第一、第二(er)位置(zhi)的部门，要么被出售(shou)，要么限期整改，要么关门大吉(ji)。这样(yang)做的背后原因，当然是为(wei)了保持企业整体拥有强有力的竞争力。如此带来(lai)的后果，当然就是很多(duo)工人(ren)失业。

对于公司整体的人(ren)事改革是贯(guan)穿杰克·韦(wei)尔奇在通用电(dian)气整个职(zhi)业生涯的主题之一。他曾说：“不要拥有食堂，让经营(ying)食堂的公司去做。”在他任上，他大规模解(jie)雇员工的同(tong)时，工作如何完成？解(jie)决方案是，最大限度地(di)使用外包服务。通用电(dian)气那(na)时候就不再(zai)拥有自己(ji)的保安(an)、保洁和其他服务人(ren)员。当外包无法满(man)足需求时，他就开始寻求向海外寻找更(geng)低(di)廉(lian)的劳动力。当然，这些在今天(tian)都已经是所有人(ren)习以为(wei)常的事情了。杰克在任时，前(qian)后有十多(duo)万通用电(dian)气的员工失去工作。从1981年的40.4万名员工，缩减到1995年的23万人(ren)。

杰克·韦(wei)尔奇非常清楚用人(ren)在企业发展中的重(zhong)要性。在通用内(nei)部，他开始推行赏罚分明(ming)的差异(yi)化做法。通用首创了每年按照固定比例淘汰考(kao)评不合格的员工的做法。通用内(nei)部会通过业绩考(kao)核把员工分成前(qian)20%， 70%和后10%三档。对于前(qian)20%，韦(wei)尔奇会毫不吝啬(se)地(di)给予他们分红、股权等奖励。中间70%留任，后10%则必须淘汰。韦(wei)尔奇把自己(ji)喜欢(huan)“赢”的性格，做到了极致。杰克相信给表现最好的人(ren)重(zhong)重(zhong)的奖赏，必定能够激(ji)励这些员工更(geng)进一步。这种做法源自他自己(ji)的经历：据他自己(ji)回忆，他毕业后开始第一份工作满(man)一年时，获(huo)得了1000美元的薪(xin)水提升，非常高兴。但是当他后来(lai)知道同(tong)办公室的每个人(ren)都获(huo)得了同(tong)样(yang)的薪(xin)水涨幅，非常气恼，决定马上辞职(zhi)。原因是他觉得自己(ji)更(geng)好，得到和其他人(ren)一样(yang)的奖赏对自己(ji)不公平。有人(ren)批评杰克·韦(wei)尔奇的做法是达尔文主义，相信适者生存(cun)。

杰克所做的一切，都是为(wei)了提升营(ying)收和利润。他自己(ji)曾经说过发现用钱生钱，比实业赚钱更(geng)快。这成了杰克·韦(wei)尔奇一个迅速(su)提升公司盈利能力的捷径，具体通过两个手段实现。第一是通过不断兼并新(xin)的公司增加应收总量。第二(er)是利用金融手段赚钱。公司旗下(xia)的通用资本，是一个典型的代表。这个部门在通用系统中一直存(cun)在，早期是为(wei)采(cai)购本公司产(chan)品的客户(hu)提供诸(zhu)如按揭、信贷(dai)服务的业务实体。在杰克治下(xia)，这个业务单元被打造成了一个没有银行之名、却行银行业务之实、又不受银行业监管机构(gou)管理的超级金融机构(gou)。它是一个经营(ying)多(duo)种金融服务的一个巨兽，业务涵盖房地(di)产(chan)按揭、信用卡、商业票据、租赁、高风险商业贷(dai)款(kuan)，甚至采(cai)取对冲式(shi)操作，成为(wei)一个与工业生产(chan)完全脱节的影子银行。通用资本的业务，本质(zhi)上就是像用信用卡一样(yang)的短期借钱，去做房地(di)产(chan)和保险这种长(chang)期、高风险的投资。只(zhi)要一次金融动荡(dang)，就可能会瞬间崩盘(pan)。通用资本的市值(zhi)一度达到整个通用系统的近六成。据杰克的继任者杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）承(cheng)认，2001年“9·11”事件发生时，通用电(dian)气最大的业务部门并不是任何制造业，而是保险，其办公场所就在世贸中心大楼里。

图片来(lai)自通用电(dian)气官网。

总之，利用金融手段追求短期收益的最大化、削减制造业投资、追求短期的每股收益，进而操作收益平滑、利用会计手段调节盈利目标成了杰克·韦(wei)尔奇和他的继任者掌管通用电(dian)气时的秘密武器(qi)。但这种做法最终还是葬送了公司。后来(lai)在2008年的金融风暴中，通用资本的现金流几乎断裂，市值(zhi)几乎蒸发了八成。这也(ye)导致了整个通用电(dian)气的急速(su)衰落。最终，通用资本消失在了历史中。

高管薪(xin)酬的迅速(su)飙升，也(ye)始于韦(wei)尔奇时代。韦(wei)尔奇的前(qian)任，英国人(ren)瑞吉(ji)纳尔德·琼斯（Reginald Jones，1917-2003）任通用电(dian)气首席执行官的薪(xin)水是20万美元，这仅仅是今天(tian)的不到90万美元。这个数字在今天(tian)看来(lai)令(ling)人(ren)难(nan)以想象。杰克·韦(wei)尔奇的薪(xin)酬被大众广泛的关注，是他退休时得到的巨额经济补偿(chang)。据《纽约时报》估计，杰克离任时拿到了总额约4.17亿美元的补偿(chang)，包括3—3.5 亿美元的股票和股票期权，980万美元的养老金，以及豪华公寓、私人(ren)飞机及各种生活、办公费用甚至鲜花配(pei)送服务。退休的杰克过着“帝王般”的生活。这件事之所以引起关注，是因为(wei)在他离任后不久，通用电(dian)气的股价就很快从高点的40多(duo)美元跌去了一半，最终在金融危机中跌到了个位数。

《韦(wei)尔奇陷阱》的作者盖勒(le)斯认为(wei)杰克·韦(wei)尔奇凭借一己(ji)之力，改变了通用电(dian)气的企业文化，并且在整个美国的公司文化、经济版图中都留下(xia)了自己(ji)深深的印记。杰克的商业传(chuan)奇开始传(chuan)遍美国各个角落之后，众多(duo)大公司的管理者开始效仿他的做法。领头的，当然是那(na)些杰克·韦(wei)尔奇自己(ji)培养的高级管理人(ren)员。这包括3M，家得宝（Home Depot），波音这样(yang)的巨头。大规模裁员、利用资本手段提高金融收益……这些杰克·韦(wei)尔奇的典型做法被不断地(di)效仿、放大，直至成为(wei)工业界的标准做法。

杰克·韦(wei)尔奇。

重(zhong)新(xin)审视韦(wei)尔奇和美国商业文化

我们很难(nan)说，杰克·韦(wei)尔奇是美国公司文化巨大转变的推动者，还是一个时代的洪流中顺势而为(wei)、必然出现的一个典型人(ren)物。事实上杰克·韦(wei)尔奇接手通用之前(qian)，美国制造业就已经开始承(cheng)受刚刚露出的全球化趋势的压力。杰克曾经在20世纪70年代和当时的通用电(dian)气首席执行官琼斯一起给股东写了一封信，提到“那(na)些拒绝自我更(geng)新(xin)、无法抛弃旧模式(shi)并拥抱新(xin)技术的公司，极有可能在20世纪80年代陷入(ru)严重(zhong)衰退。我们决心绝不让这种情况(kuang)发生在通用电(dian)气身上。”从这个意义上说，他的确是一位富有洞察力的领导者。不过，他选择(ze)的不是迎难(nan)而上，从根(gen)本上巩固本国制造业的优势，而是选择(ze)了一条简单可行的捷径。包括追求短期效益，利用资本赚取更(geng)多(duo)的利润。杰克不是魔鬼，而是最聪明(ming)、最迅速(su)，也(ye)最彻底地(di)顺应了制度激(ji)励的人(ren)。问题不在于他的道德，而在于制度所奖励的行为(wei)，与制度所承(cheng)受的长(chang)期后果，在数学(xue)上从一开始就不可持续。

作者在书中提到，他认为(wei)美国企业的整体转向，很大程度上受到著名经济学(xue)家米尔顿(dun)·弗里德曼1970年9月在《纽约时报》发表的专栏文章《企业的社会责任是增加利润》中所提到观点的影响。但如果仔细阅读弗里德曼的文章，我们会注意到他真正关注的并不是企业要不要承(cheng)担社会责任，而是企业行为(wei)要不要被短视所误导。弗里德曼反对的是“把自利行为(wei)包装(zhuang)成社会责任”的伪善，以及“用别人(ren)的钱行使自己(ji)的道德偏好”的越权。比如企业为(wei)员工提供较好的福利，本质(zhi)上的着眼点应该(gai)是从长(chang)期看，这样(yang)的做法有利于吸引更(geng)好的人(ren)才，让企业更(geng)具竞争力；又或者为(wei)社区的稳(wen)定和发展作出贡(gong)献，反过来(lai)享受这种安(an)定的环境(jing)带来(lai)的较好的营(ying)商环境(jing)。由于企业的管理者也(ye)是雇员，而不是拥有者。一旦这些做法被披上“社会责任”的外衣(yi)，就会导致资源被滥用，因为(wei)没有人(ren)知道底线在哪里。弗里德曼认为(wei)在一个自由市场为(wei)基础的社会中，各尽其责是最好的资源配(pei)置(zhi)手段。但韦(wei)尔奇式(shi)管理的失败恰恰来(lai)自另一端(duan)：将“利润最大化”误读为(wei)“季度最大化”，把自由市场的长(chang)期自利扭曲为(wei)短期财技。笔者认为(wei)这并不是弗里德曼担心的企业社会责任造成的后果，而是“资本主义被短视精神侵蚀”的结果。其实弗里德曼的文章在当时是另有所指(zhi)。

米尔顿(dun)·弗里德曼（Milton Friedman，1912—2006），美国经济学(xue)家，芝加哥(ge)经济学(xue)派领军人(ren)物，1976年诺贝尔经济学(xue)奖得主。

杰克·韦(wei)尔奇的领导风格被作者总结成两个字：霸凌。他会朝着下(xia)属大声呵斥，甚至破(po)口大骂。在他身边工作成了压力极大的事。当他讨论需要开除某个人(ren)时，他会说：“（用枪）打他（shoot）！”他讨论裁员时，会说：“得枪杀(sha)他们（they ought to be shot）。”1984年《财富》杂志在一篇报道中称呼他为(wei)：美国最难(nan)对付的老板。文中描述他会“批评、提过高的要求，并且羞辱人(ren)”，有时候甚至要有肢体上的对抗。一个被采(cai)访对象说，与他一起工作像是“打仗，很多(duo)人(ren)被枪杀(sha)。活下(xia)来(lai)的马上进入(ru)下(xia)一场战斗。”杰克·韦(wei)尔奇很在乎面子，这篇报道的出现被他描述成：“职(zhi)业生涯里最糟糕的时刻”之一。而与此同(tong)时，通用电(dian)气表面看起来(lai)盈利能力很强，销售(shou)数据良好，股票价格飙升。“很不幸(xing)”，杰克·韦(wei)尔奇说，“这永远不会停下(xia)。”

杰克·韦(wei)尔奇的管理理念， 当然有很多(duo)内(nei)容是非常有价值(zhi)的。比如对公司内(nei)部沟通的重(zhong)视、对管理者培养的重(zhong)视和做法、对“六西格玛”质(zhi)量控制系统的引入(ru)，等等。

然而，本书的一个问题是它把美国企业文化和经营(ying)理念结构(gou)性的变化写成了一个人(ren)造成的历史，并没有清晰(xi)地(di)区分时代力量与个人(ren)责任——作者没有厘清杰克作为(wei)个体应该(gai)负(fu)多(duo)少责任，而是含混地(di)让读者认为(wei)他带动了一切。杰克·韦(wei)尔奇并没有如作者所说“打破(po)资本主义”，他只(zhi)是最高调、最纯(chun)粹，也(ye)最成功地(di)实行了一套时代已经在逼近的逻辑。在笔者看来(lai)，真正改变美国经济的不是他，而是那(na)个时代的系统性的力量。作者在书中列举(ju)出大量杰克的看法或者做法如何与当时的大环境(jing)的数据变化趋势相关联。比如他对于工会的强硬(ying)态度，正好在时间上与美国劳动力的工会参(can)与率的下(xia)降高度重(zhong)叠。20世纪60年代美国劳工27%都加入(ru)了工会，到了20世纪90年代这一数字跌至13%。

《美国工厂》剧照。

另外，劳工的实际工资也(ye)一路下(xia)滑。但是，这些数据的背景(jing)是整个美国的工会衰落、大企业拥有更(geng)多(duo)的权力，而不是杰克·韦(wei)尔奇一己(ji)之力，或者通用一家公司造成的。事实上对工会的打压，始作俑者另有其人(ren)。 1981年8月6日，美国1.2万名联邦空管人(ren)员罢工三天(tian)、导致1.4万多(duo)班次的飞行中一半不得不停飞之后，时任美国总统里根(gen)解(jie)雇了1.2万名联邦航空管理人(ren)员。私营(ying)企业迅速(su)嗅到了联邦政府对劳工的强硬(ying)态度之后，开始行动。生产(chan)午餐肉的著名企业“世棒”率先开始不顾员工反对，降低(di)雇员的薪(xin)酬。由此拉开了劳工在经济版图中话语权不断降低(di)的序幕，直至今天(tian)。

说是杰克·韦(wei)尔奇打破(po)了资本主义，不如说是美国这个过往(wang)的制造业大国，不得不在全球化开始初现端(duan)倪(ni)的时候，采(cai)取防御性的对应姿态。而不幸(xing)的是，在“自由市场”的环境(jing)下(xia)，资本当然会选择(ze)成本最为(wei)低(di)廉(lian)的途径以保证利润的最大化。在金融业依然为(wei)制造业服务的传(chuan)统工业模式(shi)下(xia)，优化制造业的效率，当然是企业家的不二(er)选择(ze)。但当金融业做大，可以脱离实业，更(geng)快地(di)“创造”价值(zhi)的时候，当资本可以在全球范围内(nei)寻找价格更(geng)为(wei)低(di)廉(lian)的劳动力和成本的时候，杰克·韦(wei)尔奇以及他的继任者们所做的，也(ye)就顺理成章了。至于作者提到的企业文化的变迁(qian)，包括在20世纪80年代以前(qian)对于雇员全方位的照顾，背后也(ye)有多(duo)种原因。在大萧条之后，美国社会的精英阶层与劳工形成了新(xin)的社会契约，解(jie)决了之前(qian)的财富再(zai)分配(pei)的问题。之前(qian)较好的劳资关系，应该(gai)说是这种良好关系的延续。再(zai)者，二(er)战中美国的制造业雄霸全球，闭着眼睛都能赚钱的好日子里，企业没有迫切需要大刀阔斧地(di)削减成本以求生存(cun)和利益最大化。这种背景(jing)也(ye)就使得整个社会看起来(lai)更(geng)为(wei)“岁月静好”。二(er)战的胜利带来(lai)的爱(ai)国主义、社区意识更(geng)是在这之上锦上添花，让劳资关系看起来(lai)充满(man)温情和“社会责任”的色彩。

坦率地(di)说，利用资本赚钱也(ye)不是杰克·韦(wei)尔奇的发明(ming)。金融业与制造业的分离，其实在二(er)战结束之后，就开始出现端(duan)倪(ni)。二(er)战刚结束时，美国制造业占(zhan)到全球40%的份额。那(na)时金融业主要通过融资、保险等为(wei)制造业服务。但随着美国制造成本开始上升、战后欧(ou)洲与日本制造业迅速(su)恢复导致的竞争日趋激(ji)烈，金融业逐步开始寻求更(geng)高收益的场所，比如债券创新(xin)、国际资本流动增加。20世纪70年代的布雷(lei)顿(dun)森林体系的废除、监管的松动，20世纪80年代里根(gen)时期的金融自由化和全球化，让这一趋势驶入(ru)了快车道。比如1982年以前(qian)，企业回购自己(ji)的股票是非法的。但是这一年之后，企业终于找到了短时间内(nei)推高自己(ji)公司股票的利器(qi)。由于高管的分红与股价息息相关，华尔街与企业高管的关系变得密不可分。到了20世纪90年代，美国似乎已经变成了一个“金融驱动型”的国家。进入(ru)21世纪，这种趋势愈演(yan)愈烈，美股市值(zhi)与国内(nei)生产(chan)总值(zhi)的比例多(duo)次超过150%—200%。 2023年，咨询公司麦肯(ken)锡发布的一份报告指(zhi)出，到2021年为(wei)止，全球资产(chan)负(fu)债表估值(zhi)约为(wei)1600万兆，其中实物资产(chan)仅为(wei)610万亿美元，剩下(xia)的则是金融资产(chan)。资本市场与实体经济的脱节，已经是经济领域的共识。

《美国工厂》剧照。

杰克·韦(wei)尔奇在工作上的用功程度，体现了美国式(shi)的劳动伦理。书中提到，他长(chang)时间工作，并且也(ye)希望别人(ren)也(ye)是如此。早年他的自传(chuan)中，他就提到自己(ji)通宵达旦地(di)和同(tong)事一起讨论人(ren)事安(an)排。他强硬(ying)的作风，粗鲁的语言(yan)表达，确实在今天(tian)看来(lai)是与职(zhi)场环境(jing)极为(wei)不匹配(pei)的。他也(ye)因此被人(ren)送外号“中子弹杰克”，以形容他“强悍”的一面。不过这些私德上的问题，不能让他成为(wei)“摧毁资本主义”这样(yang)宏大主题的批判(pan)对象。

过度追逐利润、短视经营(ying)，才是杰克·韦(wei)尔奇应受批评的地(di)方。而真正让这些做法变成“成功范式(shi)”的，并不是他个人(ren)的天(tian)才，而是美国在监管松绑、新(xin)自由主义盛行、全球化浪潮冲击下(xia)所形成的时代氛围——一个由两党(dang)精英共同(tong)塑造、并最终反噬制造业根(gen)基的结构(gou)性大环境(jing)。韦(wei)尔奇并不是资本主义的终结者，而是它裸露出的真相。

撰文/邵鹏

编辑/李永博

校(xiao)对/王心